趙式隆
洽吧智能股份有限公司 創辦人兼董事長
數位轉型是近年來政府產業政策最重要的方針之一，在因應後疫情時代的全球情勢發展，更顯得刻不容緩。大勢所趨，相關的積極作為已不再是選項，而是企業生存之所必須。
企業數位轉型其中一個很重要的關鍵字是「適應 (Adaption)」。這個字於生物學的觀念，定義是指生物族群經過天擇演化後，在生理或行為等層面得到適合在特定環境生存的特徵。如果我們把生物族群的概念映射到企業，生理/行為層面類比到企業成員/關鍵活動，特定環境則是指全球智慧網路的話，我們就可以對於企業轉型中所謂的進步，下一個更白話的註解：
所謂的進步，並不是一個人往前走一百步，而是一百個人往前走一步。
千里之行，始於足下。數位轉型雖非一蹴可幾，但起點仍然重要。概念上，我們可以把數位轉型的過程分成以下幾個階段：
- 現成工具：導入低成本、好入手、非客製化的現成外部數位工具。這個階段的重點並非生產力的大幅提升，而是旨在建立內部良好的數位體驗、習慣與共識。
- 數位優化：將前述的數位工具作為轉型基礎內化導入，加強平行整合。這個階段藉由客製化整合各單點式非客製化現有數位方案，使公司的各項功能區塊逐步實現人機協作數位化，並開始嘗試性進行初步資源最佳化以改善效率。
- 垂直整合：將前述的數位化功能區塊，更進一步擴大單元連結，形成系統化數位轉型效益。本階段藉由平台匯聚及資料共享，實現跨部門數位化，並更進一步降低營運成本。
- 創新共享：數位轉型的最終形態，是讓持續性的轉型創新形成企業文化，以問題導向探索新科技的方式，做為解決方案導入的可行性，進一步持續提升整體企業競爭力。
然而，這個過程與方法論看似水到渠成，其實內藏暗潮洶湧，知易行難。許多時候，來自於內部的阻力，迫使企業必須透過成立新的專責創新事業部門，或搭配援引外部機構來進行組織改造。
但即便做了如此多的努力，在克服了內部專責創新機構層級不夠高、未獲上級長官充分授權、在新技術或既有領域專業上，未能贏得公司內部既有事業單位同仁尊重，認可其正當性的等問題後，絕大多數的內部創新仍以功敗垂成作收。事實上，除了常見的這些主客觀條件未逮外，大多數的未戰先敗，多歸因於創業家精神未廣泛成為企業價值觀。當大多數的既有事業單位同仁，都認為創新與己無關，乃是專責機構的責任，甚至衍生職業穩定保障意識，對新事物多有抗拒心理，乃至消極不作為，自然無法收風行草偃之效。
誠然，根深蒂固的創新不友善為中大型企業常態，人資部門或者事業單位主管難以透過簡單的方法，在短時間內形成企業成員普遍共識。但在大多數成功的實例中，企業創新轉型的開始，在上級長官的支持下，往往也只需要幾位特別具備熱情，願意積極作為的基層種子成員，就能產生正向變化的效果。因此，莫以善小而不為，在人力資源管理方面，特別是投資培訓與人才晉用上，應當適度地製造機會，讓外部的創業者與內部成員相互切磋摩擦，例如在公司內部舉辦講座交流，邀請創業者分享新知與學思歷程，乃至於漸進式進行業務配合，或辦理跨部門提案創新競賽，邀請第一線的創業者擔任評審等。這些看似與公司本業競爭力並無直接相關的政策，卻是極有價值的投資，只要有極少數的同仁願意主動尋求變化，嘗試對變化做出反應，並將變化視為機會進行「創造性的破壞」，搭配公司端的薪酬、福利、升遷等激勵，組織成員價值觀便有機會在誘因結構的催化下，產生雪崩式的重大精進。事實上，類似的積極作為，在財富雜誌世界500大企業中，以更新企業體質，活化組織為目的，被持續廣泛利用且成效良好。更具體地說，內部衝撞輔以外部併購，是許多百年老店至今仍得以經常保持旺盛活力的重要基礎。
最後，換個角度來看，創業者眾，但成功在數位轉型上發揮正面影響力者幾希。除歸責於傳統企業疊床架屋，思維僵化積重難返外，大多數職場經驗不豐富的創業者，對於實務體制下成員之同理心不足，亦是無法建立對話基礎的一個很重要原因。如創業者未能換位思考，主動從企業雇員個人角度思考解套方案，只怕無論技術有多高端，方案有多完美，都無法在企業內部找到盟友，不理解對方的首要考量，也只能曲高和寡，難覓知音了！
圖片提供：洽吧智能股份有限公司
