陳章正董事長
金財通商務科技公司
隨著科技進步速度越來越快，新技術及新應用與我們日常生活、作業流程及管理運營等息息相關，並帶動了企業不得不持續創新與突破，也改變產業之間新的競合及生活型態。企業領導者得重新審視科技應用、商務價值、客戶體驗及運營模式等變遷，推出利人利己的新產品或整合性服務。特別疫情以來，企業如何以策略性規劃進行數位化或數位轉型，已經是永續經營的顯學。
領導者制定數位轉型策略，首要瞭解當前新科技應用如雲端、平台、人工智慧（AI）、物聯網(IOT)、產業鏈數位整合(open API)、循環永續(ESG)及資安等帶給市場的衝擊，進而擬定自己企業定位與發展趨勢，並要洞查客戶新的需求，進行自我文化調適及流程組織等變革。而策略思維在於整合內外有限資源，強化內部組織的效能、彈性和創新能力，帶動自我企業文化、數位化、平台化和商業模式等轉變，以確保推動數位轉型如期如質，並因而提升自我韌性及競爭力，以迎戰未來環境變遷的機會或挑戰！
推動組織變革：讓員工找回自決力，在同一航道上齊心前行
數位轉型涉及業務模式、流程和組織文化等面向，其中包含了組織架構、獎懲規則、資源分配和業務既有流程等等。在擬定相關策略時，企業常著眼於可實際量化的關鍵指標，如收益的成長、成本的降低、流量的增幅等等，但「人」往往比數據要複雜得多，由於改革影響全公司與大小庶務的變動，領導者拿捏不好力道、錯誤判斷「組織變革的心適度」，不免引發員工抗拒與抱怨，而在推行中遇到層層阻力。
首先，領導者需要擁有推動組織變革的強烈企圖，感性上能以熱情去渲染說服員工，使其認同改革理念與必要性；理性上能雷厲風行地在執行上給予相應的回饋，透過獎勵鼓舞員工，亦透過懲處引導員工往期望的方向前進，因此數位轉型的推動勢必帶有由上而下（Top-Down）的宏觀目標與實際的管理授權行為，以及相關資源的挹注與支援，來確保數位轉型策略能在整個組織中成功施行。
當論及各營運單位的目標與執行細節，為避免領導者獨斷決策所造成的偏頗與反彈，同時也為激發員工更加積極的心態，引導員工由「完成指派任務的被動負責人」轉變為「思考如何達成目標的主動當責者」，企業才有機會在轉型的大目標架構下，搭配由下而上(Bottom-Up)的OKR管理，來激勵團隊、凝結共識。
OKR目標與關鍵結果（Objectives and Key Results）是一種管理方法，常被拿來與KPI關鍵績效指標( Key Performance Indicator)作為比較，若僅以評核目標的角度來看，兩者確實容易混淆，但就其精神，KPI著重在已擬定目標的追蹤評估，並與獎酬直接鏈結，有明確量化的績效範疇與誘因；OKR則偏重如何制定目標，在設定目標過程中注重員工的參與和共創，並再依此延伸可量化的關鍵結果，後續可進行追蹤調整。
在每家公司的制度中，年度會給予不同的事業單位設定KPI，即營收及淨利二項指標，以KPI制定目標雖然是最容易的，但在其背後卻有相當多的關鍵因素來做支撐，包含產、銷、人、發、財五大管理知識。金財通混採兩個目標管理精神，在目標設定時，除了由上而下設定不同事業單位的KPI之外，同時由下而上地檢視目標和可行性，進行充足的討論，並鼓勵單位主管思考因應業務發展可以有什麼樣不同的策略，即使短期內無法獲利，但只要方向夠明確就可以得到公司的支持，這些主動當責者就會不斷帶領團隊同仁在可充分溝通的文化環境下齊心向前。
為何OKR適合變動中的企業？ 究其原因在於它的方法彈性，允許更多的溝通、調整與授權；在管理學中的雙因素理論（Two-factor theory）就將獎金薪酬歸屬於保健因素(Hygiene factor)裡，其觀點為保健因素的激勵方式並不能真正地提升滿意程度，僅僅是消除了「不滿意」的感受、滿足心理的基本保健需求，而真正能激勵人心，使人奮發主動的為激勵因素(Motivating factor)，如工作上的成就感、受到他人的肯定、自我的進步成長等，激勵因素強調給予學習和成長的機會，不但幫助員工提高自身的知識和價值，企業也從而獲得更好的產出和績效。
在設定目標時，員工並不是硬擠出答案來交差，他們必需理解企業大方向的願景與背後理由，藉由這些溝通過程，與主管同事不斷對標，最後形成共識。也因為OKR強調須設定具挑戰性的目標，並思考如何達成進而展列關鍵結果，這一系列的過程也可激發員工的創意與問題解決能力，使員工有更強烈的動機投入到工作中，並從中獲得滿足感和自我價值感；且為了達成自我設定的關鍵結果，員工需要不斷探索新的方法和技能，進而提高自身的職能。
當大家以共同目標為燈塔 自然會打造出最適合的船隻
數位轉型並非只是數位化、亦非大張旗鼓的改革運動，回歸本源都來自於企業的核心理念與價值主張，而為了完成企業目標並且因應市場現況，從中設法進行的所有嘗試與努力，其中的工具、方法技術與變化，都是圍繞於此順勢而生。因此與其說進行數位轉型，不如說創造一個歡迎改變、培育員工心適性的良好環境，再仰賴員工們的參與和貢獻，孵育出配合市場起伏的動態轉型文化。
如企業訂定「要成為以客戶為中心的最好ＯＯ品牌」，客服部門對於此目標的詮釋為「讓客人用最短的時間得到幫助」，思考其做法或許是導入人工智慧來優化服務中心的運作；業務單位的理解或許是想提供「比客人還要更知道他們想要什麼」的不斷迭代的商品線，因此考慮建置商品預測模型的數據中心；而行銷部門或許是想要創造「讓客人拿著自家商品感到優越感」，因此著墨在品牌再造、提升認同感的相關活動與曝光上。
要達到上述這些目標，資料庫的建立與應用軟體的開發、數位工具的採購、虛擬通路的擴增，都並非是為了數位轉型而數位轉型。透過 OKR 的框架，可以幫助企業更有效率地聚焦當前關鍵目標，並在過程中因為要追求最佳的結果而逐漸邁入數位轉型的歷程。而為了保持良好的運行，企業需有系統地追蹤與檢核，並確保過程的透明、可衡量化和動態調整。最後，創造開放、擁抱改變與容錯的職場環境亦是企業主的挑戰，通過提供成長機會、肯定和讚揚，並提供彈性、授權信賴的工作模式，在面對成果不如預期時的應變機制，培養員工勇於挑戰具高難度的任務，創造出高心適性的文化，激勵員工更具當責心態與熱情地投入工作，以達成企業轉型目標。
