劉致顯
誠鼎國際企業有限公司董事長
臺灣的新創公司，大多以技術為導向。有些創業者認為：只要產品和服務能解決市場的痛點需求(Unmet Needs)，比市場現有的領導品牌功能性高、便宜、品質好、方便使用、製造成本低，公司就能成功，然而殊不知新創公司所認知的Unmet Needs，經過國際市場的考驗，常證明此痛點需求與解決方法實為「偽陽性」，或許在臺灣可行，但當產品走向國際卻發現不是原來所設想的。失敗的原因很多且各有不同，常見的原因有：不瞭解各國法規的差異、商業生態的不同、不熟悉歐美當地行銷通路、消費者習慣不同、產品只滿足了受益者的需求，卻未考慮到付費者的利益等，以致最後功虧一簣。這種 "If you build it, they will come”– 相信自己的技術好，只要努力做好產品就一定會有人買單的觀念，是非常危險的。
此外，新創公司在臺灣創業也常遇到不少侷限與挑戰：
- 市場規模小，不易有創造獨角獸的經濟規模。
- 臺灣新創公司估值低，募資不易。
- 有經驗的國際管理人才與國際行銷人才不足。
- 與歐美或以色列相比，創業生態環境(ecosystem)還未臻完善。
基於以上原因，「邁向國際市場」才是臺灣新創公司突破現有侷限與困境的最好選擇。我個人建議，臺灣新創公司應採「以終為始」(Start at the End)為思考邏輯，從行銷策略面(Market Strategy Development)、產品研發面(Product Development)、組織結構面(Organization Development)、財務及資本形成面(Finance Development)等多方面，來建構公司國際拓展佈局之長、中、短期的發展目標。
行銷策略面(Market Strategy Development)的考量：「以終為始」思維，來建構公司國際拓展佈局
新創公司資源有限，如果以B2C的方式進入國際市場將事倍功半，曠日費時，尤其是在廣告行銷、通路建立及產品認證方面，所費不貲，困難重重，更容易落入「偽陽性」的陷阱。臺灣新創公司應「以終為始」，「站在巨人肩膀上」，以B2B或併購作為國際佈局的最終目標，然後從終點往前規劃新創產品的研發方向。另建議先對自身產品、技術/服務作深入的分析，例如可思考自家產品能夠解決哪幾家世界大廠的困境，並徹底了解這些國際大廠產品/服務線的Unmet Needs，而這些國際大廠可能就是未來的競爭者，同時也很可能是國際策略聯盟的一員，更甚者，是未來五年內併購(M&A)的買主。
「以終為始」來試問自己：有哪幾家國際大廠是目標？如果在兩年內擁有我公司的產品/服務，對該大廠而言，能產生 "1+100>150”的市場效應嗎？
以新創醫療器材公司為例，在觀念上直接客戶不再是病人，也不會是醫生，真正的客戶(customer)及未來的買主(buyer)可以濃縮到少於十家的國際醫療大廠(例如: Medtronic, GE, Zimmer, Johnson & Johnson, Boston Scientific, Philips, Siemens等)。任何產業的新創公司，皆可依此類推。一開始就把這幾家可能在國際市場上競爭的大廠列為首要研究的口袋名單，多花時間去了解它們產品的優缺點、公司未來的困境、發展方向、合作對象、銷售通路等作為經常性的滾動研究，以此作為產品開發及專利佈局的指南。如果產品與服務正好符合該大廠的未來市場方向，並能解決它目前市場開拓的困境，或增強其與競爭者的優勢，最好是能踩住它目前發展的痛點，解決它商業上的困境與需求(business unmet needs)，它必然會主動尋求商業合作，甚至採取併購手段，以達成其”1+100>150”的商業目標。即使產品無法滿足大廠未來的發展需求，對於研究與市場回饋，也許可以找出一條被國際大廠忽略的利基市場。市場規模也許不大，但只要成為此利基市場的最大贏家，甚至成就世界第一的市佔率，也不失為一條新創公司的成功之路。
產品研發面(Product Development)的考量：行銷策略確定後，立即著手規劃產品的專利佈局
一旦產品的研發方向由行銷策略確定後，應立即著手規劃產品的專利佈局。在積極進入國際市場的同時，一定要建立產品的進入障礙，而且在專利上要做到絕對完整的國際佈局，尤其未來在與國際大廠的合作談判中，必然會要求在產品或技術上做出某些程度上透明化的說明。如果這些大廠對產品有高度興趣，卻發現產品的國際專利佈局不夠完整且有機可乘，一旦談判不成，以其大廠的資源可迅速將談判時所得到的資訊逆向工程，展開更為完整的國際專利佈局，並以曠日費時的訴訟為手段，反向控告新創公司，限制其商業拓展，逼迫小廠就範，此類事件常有所聞，臺灣新創公司應以此為鑑。雖然國際專利佈局所費不貲，但欲進入國際市場，門檻的建立及對關鍵技術的保護，極其重要。
此外，如果新創產品是屬於新藥、創新醫療器材或醫療科技(Medical Technology)，在法規認證的策略佈局更要「以終為始」來發想。極大多數的醫療科技或新藥都有機會以全球為市場，一般而言，國際市場法規認證的策略與佈局，以及得到市場販售許可的審核時程與應用範圍，大大決定了目標市場的大小，以及市場進入的難易，進而決定了新創公司的價值(估值)。依個人淺見，對於一類新藥或是絕對創新的醫療科技，在法規上要通過在地市場販售許可的認證審核(Market Approval)，不管最大市場是否在美國，應以通過美國美國食品藥品監督管理局(FDA)的上市授權為首要目標，及早進行諮詢與規劃。
美國FDA看待新創的醫療科技，是從病人整體利益(Benefit)與風險(Risk)平衡的角度出發，以科學理論與數據為基礎，較能以輔導的心態鼓勵擁有新創科技的私人企業，以促進病患福祉為目標，儘早提出有效的解決方案。同時，美國FDA比起其他政府擁有更多、更專業的審核專家。其審核流程雖然嚴謹，但對於核准突破性的創新醫療產品較有經驗與自信。也因此通過美國FDA核准的新創產品，在面對其他地區或國家的審核機構也比較有說服力，面對將來其他國家審核上的挑戰也相對變小。所以我建議醫療創新產品一開始就以美國 FDA為主，臺灣衛生福利部食品藥物管理署為輔，或同時並行。
至於新產品臨床試驗場域，可依照產品的特性、未來市場的佈局，及早接觸臺灣及歐美日的醫學中心及意見領袖(KOL)，「以終為始」，提早規劃，切勿等到產品準備好了再作佈局。醫療產品法規的認證要求與臨床試驗，往往是新創公司比較不熟悉且常被輕忽的一塊，但也是最耗費公司資源以及成功與否的關鍵。提早做好萬全規劃與佈局，將可縮短成功的時程，節省不必要的資源浪費，進而及早提升新創公司的價值。
組織結構面(Organization Development)的考量：在海外設立控股公司，再依必要性選擇主要市場設立子公司
新創公司未來的發展仍有太多未知數，在組織架構上，建議先在海外，如開曼群島、新加坡、美國等地設立控股公司，再依必要性，選擇在臺灣、美國或其他未來的主要市場設立子公司。因為海外資金(尤其是美國的機構投資人)，對投資設立在美國以外的新創公司興趣缺缺，除非看到對於開發美國或國際市場的決心與企圖心才會考慮。此外，海外資金如果要直接投資設立在臺灣的母公司，依目前流程，光是投審會的審核至少要四到六個月，是一般海外機構投資人是很難理解與接受的。
對於股東結構，建議新創公司一開始也要有「以終為始」的規劃。在種子輪階段就要規劃邀請國際創業成功者，富有產業經驗或有國際行銷通路人脈的投資人成為公司的策略股東，以彌補新創公司在管理、行銷、資金募集以及國際談判能量的不足。同時建議精簡組織人事，僅保留能增進公司整體競爭力的核心成員，其他業務，則採「專業外包」策略，槓桿外包各機構的專業能力，提升公司整體競爭力。更建議及早召集各領域國際級意見領袖所組成的專業諮議委員會(Advisory Committee)，當面對科學、技術、行銷、策略、管理、財務等各方面的挑戰時，能為新創公司提供有效的建議與諮詢。
財務及資本形成面(Finance Development)的考量：聘請國際募資經驗的專業財務顧問公司
創公司在邁向國際、資本形成的過程中，一定少不了國際資本市場的參與，建議及早聘請有國際募資經驗的專業財務顧問公司(Financial Advisor)，協助新創公司建立國際行銷通路、鏈結國際大廠策略聯盟、招募國際人才，甚至促成未來的併購機會，以及將來首次公開募資時提升公司價值等，應鎖定並接觸對公司未來有助益的投資團隊。另外建議以三至五年出場(併購或上市首次公開募資)為終極目標，採用「以終為始」的思考邏輯，規劃新創公司在短、中、長各時期所需要的資金，以稀釋創業團隊股權最小化為原則，彈性運用各種籌資方式，例如：股權增資、可轉換債(Convertible Notes)、Warrants、政府補助、銀行融資、技術授權等，依公司重大里程碑與估值的逐年成長設立階段，來規劃各階段的財務發展計畫。
經常碰到臺灣的創業團隊，以全球市場為目標來做募資簡報。而公司估值，則拿歐美同類型公司在上市首次公開募資或被併購時的市值來當參考。這樣往往忽略了一點，公司是設在臺灣，組織結構與資本形成又以臺灣為主，產品更是以臺灣的B2C市場做為研發方向及行銷測試場域，如此就妄想把公司放到全世界，就可以把數字倍數放大，頂多打點點折扣，應該就是目前新創公司的估值。然而殊不知，池子有多大，池中的魚就只能長多大。如果認為在小池中養的小魚，把牠放到大海就可以長得像鯨魚一樣，這種用數學模型，直接放大的估值方式，在商業上有如緣木求魚，很難有說服力。
小池是無法養大魚的，創業者如果自許「非池中之物」，在埋頭研究獨門技術和產品之餘，就應該及早延攬在管理、創業、行銷、募資、法規、研發等有豐富經驗的成功人士為導師、顧問或股東，一起與創業團隊，擘劃未來成功的願景。時刻記得採用「以終為始」的思考邏輯，從行銷策略面、產品研發面、組織結構面、財務與資本形成面，來建構新創公司國際佈局的藍圖。定期討論並做滾動式修正，以期因應各階段所面對的挑戰。
創業之路充滿艱辛與挑戰，需要對創業有充滿無可救藥的熱情與堅持。失敗的理由很多種，但成功的原因只有一個–「熱情與堅持」。成功的人找方法，失敗的人找藉口，只要充滿熱情，努力不斷的尋找解決方法，就不是失敗。切記，「你的堅持，終將美好」，那些美好，終會照亮前行的路。
