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新創企業如何擅用募資第一桶金

陳文強管理合夥人
Kurt Chen
Managing Partner
ORION VENTURE PARTNERS

  募資其實跟選舉一樣,如何在4年的任期之內,展現有效率的執行力,實現競選時的政見,這是每個募到第一桶金的團隊最重要的課題;在A輪之後的B輪,可能是最難投資、也最難募資的一輪,而B輪資金的成功與否,第一桶金的執行成效則占非常重要的因素,因為第一筆錢對應KPI的實踐,會反映出公司團隊對募資計畫的執行力,這段的執行力除了驗證第一階段募資計畫的合理性和發展性之外,成功地把錢花完並有效地達成關鍵績效指標(Key Performance Indicators,簡稱KPI),會給投資人信心繼續支持公司,也會變成下一段募資計畫中很關鍵的驗證成果。

  筆者在過去接觸新創的經驗,認為大部分的團隊之所以會在第一輪資金之後迷航,除了產品本身的問題以外,主要是因為團隊沒有做好營運規劃與養成做決策的紀律,原因有可能是因為團隊初期都是研發人員,團隊的功能性不足,在資源缺乏的情況下,也比較難找到懂市場和懂財務可以一起穿破褲子的夥伴,在這種情況下,創業者必須要有認知走出舒適圈,讓自己能在有限的時間內快速成長為能夠兼顧財務和市場的管理者,除此之外,也要積極建立與投資人的信任與互動,早期的投資人通常財務導向不強,傾向多角度幫助新創團隊成長,是早期獲得資金以外最重要的資源。

  筆者經歷過許多失敗的投資,也看過許多國內外創業者不斷重複一樣的錯誤,歸根究柢,創業者的性格可以指引出原因。以下就個人直接經驗所及,跟大家討論兩個最重要的課題:

1. 做好到下一輪募資前的財務規劃以及年度/季度營運計畫

  很多新創公司對於這一個部分的工作有很大的疑問,筆者常得到的回應是:Kurt,我們根本沒有營收,很多投資人要看我們的財報,還要看未來三年的預測,這有甚麼好做的?在交報表的壓力之下,很多團隊就發揮了年輕時候玩模擬城市的功力,硬生生的產出了一份看似很理想的三年財務預測,其中不乏幾個特點:

(a) 第二年和第三年公司的財務表現成無雙模式,營收大幅上升;
(b) 第二年EPS馬上轉正;
(c) 第二年和第三年的數字基本上都是反推市占率來推估公司的成長(假設公司未來市占率佔產品的市場總市值1%);

  以上的幾個問題會讓公司偏離實際運作的情況,開會時都很美好,執行上卻是遙不可及;筆者認為,本階段的財務規劃需要以務實與反應現實為主,需要詳盡規劃出第一筆錢在每一個季度用法與目的;最基本的年度/季度營運計畫,可能只是一份年度"花錢"預算,加上一些假設條件來呈現可能的最好與最差的情況以及假設的附註說明。一份認真製作的年度/季度預算就是一份詳盡的商業計畫書,其中銷售預測、成本估計、費用編列、損益、現金水量等重要指標一應俱全;雖然只是數字,公司經營的所有面向都透過這些數字完整展現。請讀者注意,如果公司沒有任何的營收是完全沒有關係的,投資人要看的是團隊如何聰明的花錢,從財務報表上反映花錢的狀況,在這個階段我會建議團隊做出每個月分的現金流量表,並且連續做兩年的規劃,這樣可以充分反映出資金運用的情況與給管理團隊一個很好的第一筆資金發展藍圖。

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圖一:損益表就像流水帳,創業者應該熟知損益表裡面所有數字代表的意義,才能充分把公司運作的情況透過數字來表達

2.訂出資金運用的紀律和合理性

  花錢?還是省錢?好不容易募來第一筆資金,對創業團隊而言有如天降甘霖,有人大張旗鼓加薪擴張搬新辦公室;有人斤斤計較每天算帳,在下一筆錢還沒有著落時,這筆錢能用多久就用多久;上述的情況都會讓新創團隊陷入一個死胡同,不是錢一下子就用完然後沒有成績,就是太過小心而喪失了成功的時機,最後都變成了只募一次資金的公司;因此新創團隊必須在早期就建立用錢的機制與紀律,資金不充沛時,要找出發展上的關鍵點上集中火力用錢。而資金充裕的卻應該謹慎小心,要計較每一分錢能夠產生的效益。從第一桶金到下一個階段的募資,團隊應該充分地從年度/季度營運計畫裡,根據現有資金的留存量,調整公司發展的節奏;因應每一個階段發展的重點不同,調整公司的burn rate(稱燃燒率:公司虧損的速度,通常以月為單位表示);但是千萬不要一募到錢就立刻調薪換辦公室,員工是公司最重要的資產,但是在早期階段創辦團隊需要重視公司未來的發展性大於員工的福利,唯有能長遠發展的公司才能提供員工更好的未來。

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圖二:新創團隊早期應該著重accessible market(可服務市場)的估算,而不適用top down 的方式來算自己的市場有多大

以上兩件事,大概是筆者認為拿到第一桶金後需要建立最重要的兩個觀念,創業團隊應該在每一個階段都要不停的進化自己管理公司發展的能力,也要不斷地吸收經驗,提高自己對市場的判斷與敏銳度;筆者過去幾年接觸到很多的臺灣新創團隊,研發出身的團隊背景占大多數,這說明了臺灣很重要的優勢,但也顯示出團隊背景過於單一化的問題,一個成功的企業,不會是完全靠研發靠技術,技術出身的創業家,也應該隨著公司的發展,進化成為面面俱到的生意人,經濟行為是由人的行為經驗構置而成的,再怎麼好的技術還是需要人來簽合約,與辛苦的創業人們共勉之。

圖片提供:陳文強管理合夥人 ORION VENTURE PARTNERS