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企業數位轉型之風險與解方

趙式隆

洽吧智能股份有限公司 創辦人兼董事長

  數位轉型是近年來政府產業政策最重要的方針之一,在因應後疫情時代的全球情勢發展,更顯得刻不容緩。大勢所趨,相關的積極作為已不再是選項,而是企業生存之所必須。

  企業數位轉型其中一個很重要的關鍵字是「適應 (Adaption)」。這個字於生物學的觀念,定義是指生物族群經過天擇演化後,在生理或行為等層面得到適合在特定環境生存的特徵。如果我們把生物族群的概念映射到企業,生理/行為層面類比到企業成員/關鍵活動,特定環境則是指全球智慧網路的話,我們就可以對於企業轉型中所謂的進步,下一個更白話的註解:

  所謂的進步,並不是一個人往前走一百步,而是一百個人往前走一步。
  千里之行,始於足下。數位轉型雖非一蹴可幾,但起點仍然重要。概念上,我們可以把數位轉型的過程分成以下幾個階段:

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1.現成工具:導入低成本、好入手、非客製化的現成外部數位工具。這個階段的重點並非生產力的大幅提升,而是旨在建立內部良好的數位體驗、習慣與共識。
2.數位優化:將前述的數位工具作為轉型基礎內化導入,加強平行整合。這個階段藉由客製化整合各單點式非客製化現有數位方案,使公司的各項功能區塊逐步實現人機協作數位化,並開始嘗試性進行初步資源最佳化以改善效率。
3.垂直整合:將前述的數位化功能區塊,更進一步擴大單元連結,形成系統化數位轉型效益。本階段藉由平台匯聚及資料共享,實現跨部門數位化,並更進一步降低營運成本。
4.創新共享:數位轉型的最終形態,是讓持續性的轉型創新形成企業文化,以問題導向探索新科技的方式,做為解決方案導入的可行性,進一步持續提升整體企業競爭力。

  然而,這個過程與方法論看似水到渠成,其實內藏暗潮洶湧,知易行難。許多時候,來自於內部的阻力,迫使企業必須透過成立新的專責創新事業部門,或搭配援引外部機構來進行組織改造。

  但即便做了如此多的努力,在克服了內部專責創新機構層級不夠高、未獲上級長官充分授權、在新技術或既有領域專業上,未能贏得公司內部既有事業單位同仁尊重,認可其正當性的等問題後,絕大多數的內部創新仍以功敗垂成作收。事實上,除了常見的這些主客觀條件未逮外,大多數的未戰先敗,多歸因於創業家精神未廣泛成為企業價值觀。當大多數的既有事業單位同仁,都認為創新與己無關,乃是專責機構的責任,甚至衍生職業穩定保障意識,對新事物多有抗拒心理,乃至消極不作為,自然無法收風行草偃之效。

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  誠然,根深蒂固的創新不友善為中大型企業常態,人資部門或者事業單位主管難以透過簡單的方法,在短時間內形成企業成員普遍共識。但在大多數成功的實例中,企業創新轉型的開始,在上級長官的支持下,往往也只需要幾位特別具備熱情,願意積極作為的基層種子成員,就能產生正向變化的效果。因此,莫以善小而不為,在人力資源管理方面,特別是投資培訓與人才晉用上,應當適度地製造機會,讓外部的創業者與內部成員相互切磋摩擦,例如在公司內部舉辦講座交流,邀請創業者分享新知與學思歷程,乃至於漸進式進行業務配合,或辦理跨部門提案創新競賽,邀請第一線的創業者擔任評審等。這些看似與公司本業競爭力並無直接相關的政策,卻是極有價值的投資,只要有極少數的同仁願意主動尋求變化,嘗試對變化做出反應,並將變化視為機會進行「創造性的破壞」,搭配公司端的薪酬、福利、升遷等激勵,組織成員價值觀便有機會在誘因結構的催化下,產生雪崩式的重大精進。事實上,類似的積極作為,在財富雜誌世界500大企業中,以更新企業體質,活化組織為目的,被持續廣泛利用且成效良好。更具體地說,內部衝撞輔以外部併購,是許多百年老店至今仍得以經常保持旺盛活力的重要基礎。

  最後,換個角度來看,創業者眾,但成功在數位轉型上發揮正面影響力者幾希。除歸責於傳統企業疊床架屋,思維僵化積重難返外,大多數職場經驗不豐富的創業者,對於實務體制下成員之同理心不足,亦是無法建立對話基礎的一個很重要原因。如創業者未能換位思考,主動從企業雇員個人角度思考解套方案,只怕無論技術有多高端,方案有多完美,都無法在企業內部找到盟友,不理解對方的首要考量,也只能曲高和寡,難覓知音了!

圖片提供:洽吧智能股份有限公司