威肯資訊 呂芳堯總經理
前言
回想民國73年剛滿28歲就矇朧走上創業之路，當年在無資金的情況下，靠著天使股東1,070萬及研究所同學標會的30萬共1,100萬開啟了冒險之旅。如今看到許多學校育成年輕學子的創業夢，彷彿看到年輕時的自己，相同的是充滿自信、熱情與願景，不同的是政府有更多的資源及輔導措施在協助青年創業。在資金籌湊方面更是多元發展，美國歐巴馬總統在2012年提出JOBS Act(Jumpstart our Business Starts Act)的想法，希望建立一個新創、微小型企業與投資人的合法接觸平台，讓有潛力、有創意點子企業，能因群眾資金的挹注，儲積龐大能量，帶動全球各國仿效。國內也開啟了源自美國「群眾募資平台」的「創櫃板」平台，並已開始運作，對新創、微小型企業有莫大助益。
近年來有幸獲邀擔任育成訪視委員，讓我有更多機會看到國內育成的運作及發展，曾在大學專任多年及產業數十年實務經驗，更讓我洞察學校對育成的務實程度。我目前在國內兩所國立大學兼課，有參與學校創意學程授課，因來自產業深知創業所需的經營管理能力屬實務，故以企業家第二代的模式在培養學生，課程中採團隊合作及角色扮演爲主，每組輪流擔任總經理、品管圈、情蒐中心、知識長、行銷企劃、全面品管、客服等角色全方位學習，學生須即時完成微電影、電子書、評分及雲端科技應用等挑戰性工作，學生在實作過程中了解模式建立與作業標準的重要。以前上管理課時，第一堂就在討論Do the right things(做對事）與Do the things right(做好事）孰重要，創業後才體會出兩者都重要，缺一不可。郭台銘總裁名言「魔鬼藏在細節裏」，有創意理念但不會做事及有效分工是無法成就事業。故如能讓有創意點子、有潛力的年輕學子，透過創意學程前育成磨練，銜接進駐育成培育及後育成持續體質補強，相信年輕創業成功並不是件困難的事。
個人屬於喜歡嘗新及樂於國際學習的特質，在訪視期間自己也多次參加經濟部技術處的創新研發國際考察，當時看上的是行程中有Google、Apple、IKEA、Adobe、Microsoft等標竿企業的觀摩學習，卻誤打誤撞額外學習到先進國家學校育成的創新思維及Standford、MIT等名校育成典範，其作法確實值得國內學習，在育成訪視期間常無保留與各大學育成組織分享。這次受邀撰文，讓我有機會表達多年訪視育成心得，並將產業實務及國外學習心得彙整。中小企業處推動育成輔導已行之有年，績效卓越獲各界好評，近年來各部會及地方政府也紛紛投入創新育成領域，尋找如何幫助年輕創業的模式，但無不以中小企業處爲標竿。育成輔導是國家升級轉型創新動力，好還可以更好，個人嘗試從經驗中提出創新思維，期能提升創新育成的整體輔導績效，筆者才疏學淺，如有不周之處，歡迎海涵指正。
先進國家以營利事業角度經營育成中心值得學習
以國際標竿育成史丹佛大學爲例，我們在民國95年參訪時，其已發展成約6億美元育成基金的組織體，這是由學校育成中心獨立營運出來的績效。其主要董監事成員爲校友，執行育成媒合專案多爲專業經理人，但也是以畢業校友優先。育成組織與學校教授的關係是經理人主動尋找擁有實務技術者爲主，須經過嚴格篩選才能參與育成輔導計畫，其能吸引教授參與的主要誘因是豐厚收入及國際知名大廠委託案，以當年爲例，光台灣廠商就有12家委託，都是國內重量級科技大廠，研究經費都是百萬美金起跳。最特別的是育成組織有足夠基金，直接參與有潛力的師生創業投資。如果台灣的育成組織能營運到這種自主程度，相信沒有學校會不重視，所以如何建立起育成組織自主營運能力是最重要的。
雖每年委員都有共識，加強育成組織自主營運能力考核，可惜是多數國內育成組織仍停留在爭取常態政府輔助的層次。較令人擔憂的是中企處的育成輔助，原本應屬啟動型資源，在育成組織初創期資源不足予與協助，現卻成爲常態性的育成管銷費用。當成爲常態管銷費用會有以下後遺症，1、學校育成組織依賴度高，經費申請逐年升高，排擠新育成組織成立及政府新政策所需輔導資源。2、如提高淘汰率，未申請到的育成組織可能自動瓦解，缺乏持續穩定經營能力3、縮編輔助額度，可能造成育成組織成員無法安定工作，流動率高影響育成績效。
事實上在訪視期間也看到不少有企圖心，朝自主營運的育成組織，且營運績效卓越。如果我們能在制度上創新，每年選出幾家具自主營運潛力的育成組織，在資源上給予較中長期的協助，如以三年期爲目標，每年給予較高的金額輔助，幫助其順利轉型成自主營運組織，三年後就不再輔助，如此才會讓優質育成組織加速成長。目前雖有選出績優育成組織，也有拉高績優育成輔助額度，但仍無足夠誘因激勵其朝自主營運方向努力。訪視期間看到不少平均補助金額高，已持續十餘年未間斷的育成組織，從未思考過自主經營想法，反期望政府多補助以支撐人力，足見育成組織已習於將育成資源當常態管銷費使用，與當初育成啟動型資源概念有相當大的落差。
落實一校一特色與網路行銷平台構建
在訪視過程中常看到各校展示具潛力的商品，但真正落實成學校特色商品加以行銷卻鳳毛麟角。各育成組織輔導工作項目中，幾乎都有整體行銷平台構建工作，實際執行卻成為參觀展示用，未真正落實產品行銷。育成組織常帶我們到所謂的行銷平台展示空間，多屬偏遠閒置空間重新裝璜利用，一看就知平時未使用，當有訪視或貴賓參觀時才開燈導覽。如育成組織能朝一校一特色方面著力，確實盤點各校具特色優勢的商品，加以有計劃市場行銷，一旦推廣成功，不但對學校資源挹注有幫助，更可檢測網路行銷平台的可行性。
位在台灣最南端的屏東科大就是一校一特色典範，實際推出具特色叫好又叫座的薄鹽醬油商品，年創造超億業績。當其實體展售平台開拓成功，再延伸至網路行銷通路，真可謂商機無限。能上網行銷也代表在物流、金流、商流的整合實際可行，此時的整合行銷平台才能以多元通路，對進駐新創企業商品產生實質幫助。目前可看到許多育成組織流於形式完成網路系統，真正要求進入看實際成果時發現仍停留在測試階段，對進駐廠商產品行銷並無實質幫助。未來育成體系應將網路平台完成時間點提前，並要求網路行銷實績列入KPI，否則期末才完成系統，如何有時間進行網路行銷。
一校一特色還可學先進國家發展成配套旅遊模式。以前述史丹佛大學為例，其已發展出結合校園參訪的行銷模式。在美國名校、名企業都是歡迎參觀的，只要荷包夠深。其對智財保護很嚴密，對來訪團體審查很嚴，可能潛在對手想參訪就不會核准，參觀行程也有固定路線並限制拍照範圍，有次我在參訪微軟時，是由高階經理帶入，因進入較敏感範圍就有警衛車透過衛星導航跟隨，看到高階經理證件才離開。結合特色商品與學校參訪行程，絕對是台灣未來可發展明星商品。我們實際參訪史丹佛、麻省理工學院行程須付高額導覽費讓學校安排專人解說，中間在校用餐，在展售中心購買紀念品均為校方帶來可觀收入，我記得當年買了10餘件有MIT圖案的T恤給家人，花了我約400元美金，只為它是名校又有台灣製意涵。國內目前高中畢業旅行也開始流行大學參訪活動，只是學校普遍不重視，也不懂得收費行銷，忽略了龐大潛在商機。個人以爲如育成組織能參與一校一特色經營，擴及校園參訪行程活動，結合進駐企業特色商品展售及網路行銷，不但可挹注豐富資源，更能真正協助新創企業的文創商品走出市場，創造經濟產值才有意義。
前育成-育成中-後育成，三合一做到無縫接軌
目前育成組織確實有所謂前育成、育成中、後育成的認知，但做法上卻是三個獨立的個體，未做好重要的無縫接軌。也就是前育成教育不管與進駐對象是否有連結，育成組織只重視育成中，較不關心退場新創企業存活。其結果是進駐新創企業該學的經營管理能力未學到，學到的是自我充電卻不想創業，浪費創業教育資源。育成後進駐企業存活率不管，企業陣亡等於前面付出是窮忙。三合一接軌更要考量質的問題，要善用有實務經驗的外部業師，而不是把原本校園師資掛名使用。讓教授上課多領外快固然好，但相同課程再上一次對想創業者有意義嗎？前育成應落實創意學程的內涵，要培育對象是未來準備創業的年輕企業家，要讓他們有組織分工、實務執行經營管理角色的舞台，從實作中才能體會出經營模式及作業標準的重要。實作的業師要有經驗才能點出同學盲點，尤其在組織分工的溝通協調細節上。前育成也在傳授創業的敬業態度與觀念，借重外部業師成功經驗身教感化，年輕企業家進入育成培育時才能積極、熱情爲理想、為願景打拼。
育成組織主要工作應是如何做到三合一無縫接軌，也就是像漏斗般從前育成逐步篩出黃金。銜接前育成中有創意點子、熱情的師生，做好鼓勵師生創業的配套措施，尤其如何主動發掘師生具潛力的研發技術事業化，才是育成組成新創企業的主客群。新技術事業化成功所創造大商機及新興就業人口，才能注入經濟新生命力的動能。美國經濟每次谷底回升，都是靠一波波校園創新力量帶動，如Apple、Google、Facebook均是。反觀國內校園育成組織實際以產學合作的延續爲主，特別以某些教授與廠商原有合作模式進駐，故虛擬進駐情形嚴重。進駐的合作廠商在計劃中一般以創新企業稱之，與前述新創企業有別。創新企業在育成組織輔導期間都很長，佔用了大部份的輔導資源，其中不乏規模大的企業。殊不知這些合作廠商實績更成為育成組織KPI主要績效，與育成體系所期待的經濟新動力是有明顯落差，這些企業原本就是現在進行式，而育成輔導要的是未來性、新商機、創造屬於年輕人的新興產業就業人口。當然在中企處的重視下，育成組織新創企業比率有逐年升高趨勢，只是目前新創企業進駐走向仍有偏差，以爭取更多政府資源爲主，如爭取科專SBIR、教育部U-START相關經費，與先進國家真正從技術創新，帶動新經濟生命力的視野格局差很大。育成組織將爭取到政府資源列為重要績效的觀念，如不導正，國內新創企業永遠停留在作研究階段，毫無營業績效可言，更談不上創造就業人口及經濟產值。
個人認爲育成組織要發揮三合ㄧ無縫接軌，應有以下配套措施：1、創業推廣教育落實，從整體創業學程規劃、鼓勵創業社團成立、舉辦創業競賽結合分階補助獎金、提供雲端科技應用環境及創意實作材料補助等，吸引更多有創意點子、有夢想的年輕學子參與。2、創意學程規劃應以實務的角度設計，讓有潛力、創意點子的學生，接受企業家第二代的培養模式，從實作中學到經營管理能力及正確創業態度。學校可學習史丹佛作法，將校友基金挹助於師生創業上，將參與創意學程所得到的證書，列為投資必要條件，這樣篩選出的均是有高度創業熱情的師生，相對創業成功機會較高。3、鼓勵師生創業或技術移轉的新創企業培育，對於培育新創企業給予較高權重，對於進駐超過三年以上的產學合作創新企業，剔除或降低其KPI指標績效，另新創企業的營業實績應特別加重權重，育成組織才會真正重視。4、後育成部分應有追蹤機制，對於新創企業存活率高者，或成為亮點企業可給予較高權重，育成組織才會關心存活率問題，唯有新創企業受到重視，育成資源的分配上才較公平。
育成組織研發-產品化-市場行銷，金三角缺兩角
在訪視過程中，常看到許多育成組織，在新創企業培育上營業實績掛零，育成人員常用師生剛創業不久的理由來解釋。事實更精準說許多育成組織不乏新創企業已輔導二、三年，營業實績仍掛零，卻一點也不緊張。以實際有創業經驗的企業家應很了解，企業第一筆交易的困難度與重要性，記得王品戴勝益董事長，提到其第一個顧客上門，他有多感激的心路歷程。訪視中發現許多育成新創企業在等著科專的SBIR申請，育成組織將申請科專視為輔導成果及招商誘因，但就實質內容科專補助仍屬資源投入端，相當於新創企業又多了政府投入股本，但營業實績仍掛零，其投入產出比更糟。但許多育成組織及新創企業卻將其當成果及進駐主因，如果新創企業不是要面對市場挑戰，這樣的新創企業存在有何意義？
鴻海郭台銘總裁名言：「市場=產品*顧客」，許多學校育成組織，輔導能量明顯不足，金三角總是缺兩角，即少了產品化及市場行銷輔導能量。大企業在組織上常有研發部、產品部及行銷部的分工機制，然只有將研發-產品化-市場行銷有效串連，才能真正產生綜效。而學校育成組織的業師組成，幾乎僅有學校教授的研發專長，產品部及行銷部的專業業師是缺的，才會產生育成組織進駐企業研發一堆東西，看起來很有潛力，但問及有無銷售實績或推廣計畫時，得到答案都是還在接洽或測試中。從產業實務觀之，育成組織的輔導能量有破洞。說穿了就是缺產品部協助引導商品化，研發未進入商品化就無法進入市場行銷，從郭總裁的公式解析，因產品化是零，所以無具體產品可銷售，故市場還是零。育成組織唯有改善業師品質，引進具商品化及市場行銷專長外部業師，才能突破業績掛零困境，育成組織補強兩角才能成為金三角。
分類成功輔導模式建立及觀摩學習
有產業實務經營者，應了解模式建立的重要，將累積的實務經驗，不斷從失敗、不良中改善，最後發展出相對優質穩定的操作系統，將其模式化、作業標準化，即可有效傳承及複製成功經驗。在產業普遍使用的經營工具與方法，在學校育成組織中卻較少看到，其結果是經驗無法傳承，「人在時組織可運作，人走時組織運作亂」，訪視中常見育成組織人員流動造成的混亂與脫序，即未建立模式與標準化後遺症。過去育成組織計畫書中提較多是管理辦法，個人認為要求育成組織在現場提出輔導模式及作業規範才更重要，尤其目前電腦科技發達，將輔導模式及作業規範融入系統運作，才能落實育成組織高效率運作。
目前雖有區域產合，也常有觀摩學習活動，但觀摩學習最重要是學已建立的模式及作業標準，這點是各育成組織較弱的。按理說目前育成體系已進階到較細緻的分類輔導，如創新應用、婦女創業、國際育成等，將優質育成組織的輔導經驗，有系統構建模式及作業標準，未來有助新育成組織及低效組織的運作。國內育成體系的建立算是經濟部中小企業處最早投入，近年來各部會及地方政府也相繼投入，但畢竟仍在萌牙階段。中企處的育成經驗應是最具參考性，如能將細緻的進階輔導模式，融入電腦系統中並寫成教材，不但對經濟部育成體系有幫助，對於其他部會及地方政府也是一大福音。
結語
政府育成輔導資源投入，是屬於起動型資源，其著眼點是未來性、創新性、新興產業人口的年輕就業機會，而不是現在進行式中的產學合作績效。亮眼的產學合作KPI指標背後，隱藏新創企業資源被排擠。如果不是從創新研發技術所發展出的事業化，而是期待爭取到更多政府資源，這樣惡性循環在投入端繞圈子，不敢真正面對市場挑戰，這樣的新創企業一直是筆者最擔心的。
此外，筆者亦關心前育成、育成中、後育成如何無縫接軌？育成組織的輔導能量如何將研發、商品化到市場行銷三合一產生綜效？更衷心期待近幾年國內能否有像史丹佛大學的自主營運育成組織出現，藉由育成組織營利化的概念，讓育成組織更突破性的參與一校一特色，甚至配套參訪行程。唯有育成組織有自主營運能力及基金，這時我們的年輕學子的創意夢想才能成真，年輕人的未來才充滿希望與機會。
